Visions Goals Activities

Relasjonelle grep

Vi tror på ansvarliggjøring og myndiggjøring. Det myndiggjorte mennesket bidrar bedre, til både individets og virksomhetens beste.

Vi anser målstyring/selvledelse og medarbeidersamtale-satsing som svært konkrete metoder for å bidra til motivasjon, utvikling og bedre resultater. Særlig når medarbeider, i samråd med leder, definerer tydelige opplæringsmål og dessuten evner å følge opp disse, vil endringer kunne realiseres relativt effektivt.

Når medarbeider stimuleres til å definere ønsket situasjon og samtidig benytter sin bevissthet om egne ferdigheter og utfordringer, er vi på god vei. Jo mer medarbeider aktiviseres i dette, desto bedre læring. Leders jobb blir deretter å sette opp en samtaleplan og gi relevante tilbakemeldinger underveis. Profesjonelle utøvere går ikke fem-mila uten sekundering underveis. Om vi har lite tid til å lede, skal vi iallefall SEKUNDERE. Det tar IKKE lang tid og er således et effektivt grep i en travel hverdag.

 

Utviklingstriangelet

Utviklingstriangelet

Ros og anerkjennelse som et MÅL I SEG SELV, og ikke primært som et middel

Anerkjennelse er i grove trekk en undervurdert sport, kanskje særlig i Norge. Kanskje kan vi gå fra misunne til unne? Vi trenger jo feedback av hverandre. Men i vårt langstrakte land, strekker ikke alltid vårt relasjonsmot til. Både positiv feedback og negativ feedback krever nemlig noe av oss. Det kan være krevende. Og vi må gi stimuli både til selvtilliten (gjøren) og selvfølelsen (væren). Willy Railo sa i 1977 at ”Når en nordmann roser en annen, er det sannelig ikke godt å se hvem som har det verst! Her trengs åpenbart modning – og trening – for begge parter!
Hvor ofte skal så leder og medarbeider møtes for å samtale om felles og individuelle utfordringer, beste praksis, forventninger, drømmer og mål? Og hvordan sikrer vi at disse samtalene blir gode og oppbyggende, ikke kun et rent avhør? Her trengs treningssamlinger! Trening, ikke passiviserende kurs. Øvelser og refleksjon gjør mester! Vi fasiliterer disse samlingene og skreddersyr (naturligvis) opplegg for hver enkelt virksomhet vi jobber med.

Nökkelen

Nökkelen

Samtalestruktur og forventningskontrakt

Vi skiller mellom to typer samtaler (i tillegg til den hverdagslige):
den relativt hyppige (f.eks. månedlige) fokussamtalen eller målsamtalen og
den mer dybdeorienterte og bredere samtalen, som oftest kalt medarbeidersamtalen
Samtalestruktur kan med fordel defineres i en forventningskontrakt. Denne kontrakten er noe annet enn en stillingsbeskrivelse, den sørger for at leder og medarbeider er tydelige på hva de – i gjensidighet – forventer av hverandre. Hvordan skal du og din medarbeider gjøre hverandre enda bedre? Hvor ofte skal leder og medarbeider møtes? For å snakke om hva; kun jobbrelaterte ting eller også helse og personlig utvikling?

Og hva skal sendes fra medarbeider til leder i forkant av samtalene/møtene? Sende oppdaterte mål (altså hva)? Sende oppdatert plan (hvordan)? Ja, takk – begge deler! Sørg for at forberedelsene alltid blir gjennomført, hvis ikke; dropp møtet! En forutsigbar samtale- og treningsstruktur er en god plattform for å realisere de endringene vi ønsker å se.

businessmastering verktøy

Ny teknologi kan også bidra til at både ledere og medarbeidere får kontroll og oversikt over hva som skal følges opp når – etter samtalene, herunder medarbeidersamtalen. Dette fordrer selvfølgelig at konkrete tiltak og tidsfrister fra en samtale legges inn i en digital løsning, helst en web-skjematur der leder og medarbeider har gjensidig tilgang. Det er viktig at denne skjematuren lages med utgangspunkt i virksomhetens behov (ikke verktøyleverandørens behov).

[bm_tips_venn]